La conversación anual que hace crecer a las personas y a los jefes
La conversación de feedback de desempeño
Todo el mundo merece saber qué hace bien en su trabajo y qué no hace tan bien. Y tener la oportunidad de corregirlo o de reforzarlo.
Formación de jefes·Sistema completo, con implantación y mantenimiento·En catalán o en castellano
Un jefe tiene una obligación que a menudo queda en segundo plano: hacer crecer a las personas de su equipo. Sacar lo mejor de cada una y llevarla tan lejos como pueda llegar. Esta conversación sirve principalmente para eso, entre muchas otras cosas.
Una vez al año, cada jefe se sienta con cada persona de su equipo. Repasan cómo ha ido: qué ha funcionado, qué no tanto y qué se espera a partir de ahora. Parece sencillo, pero es una de las conversaciones en las que más te juegas.
Bien llevada, la persona sale sabiendo dónde está y hacia dónde va, y el jefe sale conociendo mejor a su gente. Mal llevada, la persona sale pensando que le han puesto nota o que le han echado una bronca.
En todo lo que afecta a la gestión de las personas, o se hace bien, o no se hace.
Josep Moulines · Psicólogo del trabajo
Qué gana la empresa cuando implanta un sistema de feedback anual
Cuando todos los jefes hacen la conversación con la misma estructura y el mismo criterio, hay cosas que se notan desde la primera conversación. Y ganan los tres: la persona, el jefe y la empresa.
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Qué gana
La persona
Claridad Muchas personas no saben si hacen bien su trabajo, porque nadie se ha sentado nunca con ellas a decírselo claro. De aquí salen sabiendo qué funciona, qué tienen que mejorar y qué se espera de ellas para el año que empieza.
Seguridad Hay una manera de hacer que todo el mundo conoce, y todo el mundo sabe por qué se hace. Cada persona tiene, como mínimo, un momento formal al año para hablarlo con su jefe, y sabe a qué va.
Confianza Cuando te hablan claro, con sinceridad y con respeto, de lo que haces bien y de lo que no, sabes que estás donde tienes que estar. Y la relación con el jefe también gana confianza.
Una relación de tú a tú Te escuchan, te reconocen y ves que el jefe tiene interés en que crezcas. Tu opinión cuenta, porque es un feedback. Te tratan como a un profesional, y te dan la oportunidad de tener éxito.
Desarrollo Más allá del sueldo, una de las cosas que la gente más valora de una empresa es el recorrido que puede tener en ella. La conversación marca el camino de crecimiento de cada persona.
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Qué gana
El jefe
Influencia Liderar es influir. Y se influye desde la escucha, desde el reconocimiento y desde hablar claro: esto sí, esto no. El jefe gana influencia, no la pierde.
Conoce a sus colaboradores Hasta qué punto cada uno es consciente de lo que tiene que mejorar, y qué predisposición tiene a hacerlo. Esta información es muy valiosa, y no sale en ningún otro sitio.
Herramientas de liderazgo Se lleva una manera de tratar a su gente más de entrenador que de padre: huye del paternalismo y trata a las personas como profesionales.
Un vínculo más fuerte La conversación le pide escuchar y reconocer, y eso es lo que más refuerza la relación con cada persona de su equipo.
Sabe qué tiene que cambiar él Si el colaborador también valora al jefe, el jefe se lleva una información que nadie le da el resto del año.
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Qué gana
La empresa
Una cultura de desarrollo Es lo que más pesa. Cada conversación dice a todo el mundo que aquí las personas importan y que la empresa quiere que crezcan. Eso no se decreta: se construye año tras año.
Una misma estructura La conversación tiene unas fases y un orden. Todos los jefes pasan por ellas igual y llegan con los mismos objetivos claros. Nadie depende de la suerte del jefe que le ha tocado.
Objetividad Sin formar a los jefes ni darles las herramientas adecuadas, la conversación acaba dependiendo de la impresión de cada uno y de sus sesgos. El sistema, los documentos y la formación se montan para evitarlo.
Las conductas adecuadas Las competencias miden el cómo: de qué manera queremos conseguir las cosas. Y son las conductas lo que marca la diferencia. Si el sistema las valora, la conversación dice lo lejos o lo cerca que está cada persona.
Seguimiento Recursos humanos, o quien lleve el sistema, recibe toda la información de las conversaciones. De ahí salen los planes de formación y de carrera. La empresa va por delante del recorrido de cada persona, en lugar de ir a remolque.
Implantarlo es un cambio de cultura, en positivo. El mensaje que recibe todo el mundo es: aquí las personas nos importan.
Muchas empresas lo empiezan y no se sostiene en el tiempo. Los documentos no eran claros, el sistema era demasiado complicado y, sobre todo, nadie había formado a los jefes. Los jefes lo ven como un trabajo de recursos humanos y ponen pegas, y los equipos llegan a la defensiva.
¿Qué pasa cuando se hace sin preparar?
- Conversaciones tan generales que la persona no sabe qué tiene que cambiar.
- Temas incómodos que se evitan para no estropear el buen ambiente.
- Puntuaciones altas para no tener problemas.
- Reuniones correctas que acaban no sirviendo para nada.
- Jefes que lo reciben como más trabajo, y encima trabajo de recursos humanos.
- Jefes que sencillamente no las hacen, porque van muy liados o porque creen que esto no va con ellos.
El orden altera el producto.
La misma conversación, si le falta una fase o se hace en otro orden, da un resultado del todo distinto. Bien hecha, es una conversación que todo el mundo agradece y aprovecha, y que se nota en la relación y en las ganas de la gente.
Dos maneras de empezar
Formación para los jefes, y una sesión para todos
Un taller presencial para los jefes. Ven las fases de la conversación y cómo afrontar las situaciones difíciles: cómo dar feedback a una persona complicada sin cargarse la relación. Y lo practican de principio a fin, con casos reales de su sector y de su entorno.
Después, una sesión informativa para el resto del equipo, que puede ser en línea, para que todo el mundo llegue sabiendo para qué sirve. Cada grupo se lleva su guía.
El sistema completo, con implantación y mantenimiento
Lo montamos con vosotros desde cero: qué se valora, los documentos o las herramientas, el calendario, la formación y el seguimiento. Después lo mantenemos cada año para que no se desgaste: formación para los jefes nuevos, documentos al día y recogida de resultados.
También se puede contratar por partes. Vosotros decidís hasta dónde os acompaño en la implantación.
Los jefes son los verdaderos gestores de personas de la empresa. Esta conversación es suya.
El papel de recursos humanos es otro: poner las herramientas, los documentos y el sistema, y apoyar a los jefes para que lo tengan fácil y tengan ganas de hacerlo.
Cómo se pone en marcha
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Meses 1 a 3
Como mínimo, el balance del año y qué se espera de cada persona para el año que viene. Si la empresa quiere, también las competencias y la valoración del jefe.
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Meses 1 a 3
Uno para el jefe y otro para el colaborador, para que los dos preparen la conversación, y el documento final, que se quedan los dos. Si ya tenéis una herramienta, se adapta.
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Meses 1 a 3
Un periodo concreto del año, normalmente una horquilla de un mes y medio. Se informa a todos de su papel y se les facilita la información que necesitan.
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Alrededor de un mes antes
A los jefes, en un taller. Ni el día antes ni tres meses antes. Al resto del equipo, una sesión informativa: cómo funciona el proceso, qué objetivos tiene y cuál es su papel para aprovechar bien la conversación.
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Un periodo de un mes y medio
Una hora, o una hora y media, por persona, una vez al año. Preparadas antes por los dos y con criterios unificados para todos los jefes. Después, seguimientos trimestrales o semestrales.
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Al acabar
Recursos humanos recibe el documento final de cada conversación: puntos fuertes, áreas de mejora, la valoración de competencias si la hay, y los objetivos o el plan de acción. Después, una sesión con los jefes para ver qué hay que cambiar el año que viene.
El ciclo del sistemaCada año se vuelve a empezar, con lo aprendido, formando a los jefes nuevos e informando a las personas de nueva incorporación. Pasa por cada paso para ver el detalle.
Si partís de cero, contad dos o tres meses para montarlo todo, formación incluida. Después viene el periodo de conversaciones, y más tarde el seguimiento. Cuando no hay cultura de hacerlo, recomiendo empezar con un sistema básico y subir el nivel al año siguiente, si hace falta.
Más vale comer poco y digerir bien.
A los jefes que dicen que no tienen tiempo les hago una pregunta: "¿De verdad no tienes una hora y media al año para sentarte con cada persona, hacer balance y decirle qué esperas de ella para el año que viene?"
Lo que recomiendo, y por qué
Cada empresa decide cómo quiere su sistema. Estas son las cosas que yo pongo siempre que puedo.
- Es una conversación, no una entrevista. Los dos la preparan antes y los dos hablan. Nadie va a escuchar un veredicto.
- El colaborador también valora al jefe. Cómo le ha ayudado durante el año y qué podría hacer mejor. Es una oportunidad para el jefe: sabe qué tiene que cambiar él. Y solo con hacer la pregunta ya está diciendo que él también quiere mejorar. Al principio impone, pero hasta ahora ninguna empresa me ha dicho que no, y es la parte que más cambia la relación.
- Competencias con niveles. Decir que alguien "tiene" una competencia sirve de poco. Hay que saber qué nivel pide el puesto y cuál tiene la persona, con conductas concretas para cada nivel. Si no se trabaja así, el sistema no es objetivo. Y si no puede ser objetivo, más vale no usar competencias.
- Informar también a los equipos. Una sesión corta para la gente que recibirá la conversación, donde se explica claro para qué se hace. Eso deshace las dudas y rompe las resistencias. Llegan implicados, no a la defensiva, y aprovechan la conversación mucho más.
Tres casos, entre otros
Esta conversación la he trabajado tanto en la empresa privada como en la pública, en sectores distintos, y también en cursos de gestión de personas para pymes. Aquí tienes tres casos vividos de cerca.
Agencia Catalana del Agua
Una empresa pública con unos 130 mandos y un sistema de desempeño reciente que les costaba consolidar: las valoraciones tendían a igualarse, las conversaciones eran muy distintas según la unidad, y a los jefes les faltaba un criterio compartido y unas pautas claras para transmitirlo. Venían a buscar una pieza concreta, la formación.
En 2026 formé a los mandos en una sesión presencial de tres horas sobre la conversación anual, con conexión en línea para quien no podía estar, y al resto del personal, unas 400 personas, en una sesión informativa de hora y media. Cada uno se llevó su guía: una para el mando y otra para el colaborador.
CERTIS, constructora
Lo planificamos en 2019, las primeras conversaciones se hicieron en 2020 y lo llevo yo cada año. Empezó con los jefes de oficina y los jefes de obra principales. Después añadimos a los jefes de producción y, más tarde, a los encargados. Cada año reviso los documentos, los actualizo y recojo los resultados.
Hoy cada persona tiene una conversación formal con su jefe y sale sabiendo qué se espera de ella, qué funciona y qué tiene que mejorar. La mayoría la esperan. Los planes de formación tienen más sentido y la empresa tiene una imagen más real de quién puede crecer. La persona que pasa por estas conversaciones crece y se desarrolla.
Fundación Vicente Ferrer
En 2026 formé a todos los jefes que llevan conversaciones, una cuarentena de personas del comité de dirección a los responsables de zona, en cuatro talleres presenciales de cinco horas. E hice la sesión informativa para el resto de la organización, un centenar de personas, en cuatro grupos.
El sistema era de la Fundación, y se había parado. Faltaba formación, y faltaban criterios compartidos sobre el sistema en sí. La formación lo volvió a poner en marcha, y a raíz de eso hicieron cambios para hacerlo más potente, más alineado con sus objetivos, y sacarle más partido.
- 4,5/ 5Valoración de los jefes de la Fundación en el cuestionario final. 30 respuestas, todas "alta" o "muy alta".
"Y este último año, conversaciones de desempeño entre responsables y colaboradores que antes no teníamos."
Por parejas o por tríos, los jefes practican la conversación entera con casos reales, adaptados a su organización.
Empresa privada, sector público y fundaciones: la conversación es la misma, lo que cambia es el sistema que la rodea.
La conversación de desempeño es una de las conversaciones que tiene que saber tener un jefe. El programa de Liderazgo Profesional las entrena todas: delegar, corregir, reconducir un equipo.
Liderazgo Profesional →Si queréis que vuestros jefes hagan esta conversación con criterio, hablemos.
Explícame en cuatro líneas qué empresa, cuántas personas llevan equipo y qué tenéis ahora: nada, un sistema a medias o uno que no acaba de funcionar. Te respondo yo. Si no encaja, te lo diré igual de claro.
No es un formulario para pedir información. Es el principio de una conversación, y la tendrás conmigo.
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